Qu'entend-on par coaching ?

• Définition du coaching
• Types de coaching et publics
• Le modèle de coaching en trois phases

Définition du coaching

Ronald Meijers, membre du Comité de Direction de Krauthammer et coach s’explique :
“Dans une discipline à la terminologie disparate, nous définissons le ’coaching’ comme des conseils personnalisés donnés lors de séances en face-à-face. L’objectif est d’augmenter simultanément la performance et le développement de la personne. Le coaché entretient une relation privilégiée avec son coach qui le confronte, le stimule, ‘l’agace’ parfois et l’enrichit. Le changement nous fait sortir de notre zone de confort – et parfois même, nous conduit dans ‘une zone de panique’.
La confiance est donc un préalable incontournable. Le coach doit être positif, objectif et d’une intégrité absolue. La priorité est de se fonder sur des points forts et créer des résultats significatifs.”

Philippe Bazin, associé chez Krauthammer et auteur du “Petit manuel d’auto-coaching”, ajoute :
“Dans les étapes les plus importantes de notre processus de développement, nous pouvons parfois nous imaginer que nous n’avons pas le choix, que les circonstances dictent nos actions. Le rôle du coach est d’aider la personne coachée à retrouver son sentiment de responsabilité, de dévoiler les différentes options puis de les lui rendre accessibles. La capacité transformatrice du coaching réside dans deux notions vitales profondément liées à notre humanité – la liberté et la responsabilité.”

Types de coaching et publics

Le “Coaching and Mentoring Network” britannique propose une synthèse des types de coaching les plus communs, avec des descriptions claires. Il s’agit de coaching commercial, d’encadrement, de performances, de compétences et, finalement, de coaching personnel.

Krauthammer décrit sa pratique comme suit :

• Coaching de dirigeants.;
  Agissant en véritables sparring partners, les coachs apportent des compétences stratégiques et comportementales sur la table.
• Coaching d’équipe dirigeante.
  Un coaching simultané dans le cadre d’un changement culturel ou d’un programme de réorientation stratégique.
• Coaching personnel de cadres supérieurs.
  L’accent est porté sur la performance individuelle : prendre de la distance, optimiser son mode de management, défi nir son plan d’évolution personnelle.
• Coaching opérationnel de cadres supérieurs.
  Coaching combiné à un training ayant pour but de faciliter ou former à un changement organisationnel.

Le modèle de coaching en trois phases

La faculté de coaching de Krauthammer, intégrée à l’Université Krauthammer, a développé un “modèle de coaching en trois phases”. Ce modèle décrit différentes approches en fonction de la maturité de la personne coachée et de ses besoins. Par maturité, il faut comprendre la “compétence” et non l’âge ou la position hiérarchique.
Le tableau ci-dessous associe les différents niveaux de maturité des publics cibles et le processus de coaching correspondant.

Exemple.
Angela est un cadre supérieur dont le nouveau rôle englobe la direction des ressources humaines.
Le coaching transactionnel va l’aider à acquérir les compétences nécessaires à sa nouvelle spécialité. Elle possède une expérience pratique du management, mais elle doit désormais diriger à distance une équipe internationale. Dans ce contexte, elle a besoin d’un coaching transformationnel pour certaines compétences de communication (son empathie au téléphone a besoin d’un coup de pouce). Toutefois, elle possède une importante capacité d’assimilation et de contribution stratégique complexe. Le coaching autogène, destiné à lui apprendre à s’auto-coacher pour atteindre le niveau suivant, permettra de libérer son potentiel.

Comment garantir un coaching de qualité ?

8 conseils-clés…

1. Avoir conscience du fait que le coaching peut être utile à tous les niveaux de l’entreprise.
2. Veiller à ce que le coaching corresponde au niveau de maturité – nous défi nissions 3 niveaux.
3. S’assurer que la formation de votre coach ou de vos coachs a inclus une validation “en situation” de leur capacité.
4. S’assurer que vos coachs possèdent la maturité nécessaire pour remplir leur rôle de guide et de facilitateur.
5. S’assurer que votre coach possède lui-même une distance par rapport à son rôle et est lui-même accompagné.
6. Poser et répondre aux questions vitales en matière de signification, de motivation et de capacité.
7. Veiller à décrire correctement et avec précision le “problème” et non seulement ses “symptômes”.
8. Instaurer le concept de “manager-coach” au sein de l’organisation. Identifier ce qui peut être délégué, à qui et pourquoi.

Le choix d’un coach externe

Quels que soient vos objectifs lorsque vous recherchez un partenaire, nous proposons les prérequis suivants :

• Autodiscipline. Le coach est un guide, un facilitateur.
• Façon d’être. L’intégrité et l’exemplarité sont les pierres angulaires de la crédibilité du coach.
• Façon de penser. comment le coach collecte et traite les informations.
• Façon d’agir. Les personnes coachées attendent d’un coach qu’il ou elle écoute attentivement...

Certains de ces éléments peuvent sembler contradictoires, ce qui explique pourquoi une formation rigoureuse et permanente est clé de réussite. Le coach, dont la première tâche est de se connaître lui-même (ou elle-même), se doit de rechercher et de tenir compte du feedback des personnes coachées, de ses pairs et de son propre coach.

Résultat

Grâce à cette riche mosaïque de qualités, la personne coachée obtiendra de son coach les 6 types de résultats suivants.

Comment votre coach, votre coach potentiel ou vous-même pourriez-vous appliquer ces perspectives ?

La relation entre le coach et la personne coachée

“La confiance, c’est vous rendre vulnérable aux actions de quelqu’un d’autre dans l’attente que cette autre personne fasse une chose importante à vos yeux.”
Dr Fréderique Six, citée dans “Trust and Trouble” Krauthammer, Novembre 2003

La confiance est la pierre angulaire du coaching. Outre les qualités mentionnées, ci-dessus, la confi ance se construit sur l’engagement des deux parties envers le processus et le résultat, sur le sentiment clair de bienveillance mutuelle - d’être apprécié en tant qu’individu (“voir l’individu derrière le comportement”) et sur la sincérité.

Prérequis

Autodiscipline. Le coach est un guide, un facilitateur.
Guider (par opposition à diriger) exige énormément d’autodiscipline, soit la maîtrise de ses propres impulsions. Le coach se remet en question spontanément, admet ses erreurs, et réagit aux objections par des questions ciblées. Une étude récente de Krauthammer révèle que les employés attendent ce type de comportement de la part de leurs managers – et, par association, de leurs coachs. Une évidence ? Pourtant, l’étude révèle des fossés importants entre le comportement attendu par les employés et ce qu’ils observent en pratique. L’autodiscipline est difficile.

Façon d’être. En termes de qualités fondamentales, l’intégrité et l’exemplarité sont les pierres angulaires de la crédibilité du coach. L’empathie est elle aussi indispensable, mêlée au courage de confronter et de communiquer des observations diffi ciles au moyen de la “confrontation positive”. Un certain charisme est utile aussi. Enfin, le coach doit être disponible. Cela implique de réserver (et de respecter) le temps nécessaire aux séances de coaching, et de se montrer alerte et attentif pendant ces contacts réguliers.

Façon de penser (comment le coach collecte et traite les informations).
Le coach doit démontrer sa capacité analytique, sa capacité à créer une structure, avec un centrage permanent sur l’objectif. Il doit être perceptif (détecter ce qui est caché), et créatif, capable de penser de façon originale, de concilier des informations contradictoires, d’identifi er des modèles. Il est amené à formuler des hypothèses avec la personne coachée de façon convaincante, et à transformer les prises de conscience en solutions pragmatiques.
En outre, le coach doit contextualiser et interconnecter en tenant compte des facteurs environnementaux de la personne coachée (mettre en relation ses parties prenantes, relier la personne coachée à la stratégie organisationnelle et adopter, par exemple, une approche systémique). Un certain talent d’expression est indispensable, notamment la capacité à parler le langage de l’autre.

Façon d’agir. Comme nous l’avons vu, les personnes coachées attendent d’un coach qu’il ou elle écoute attentivement, tienne compte des signaux verbaux et physiques, détecte les messages cachés et pose des questions pertinentes et ouvertes.
La reconnaissance du message, des actions ou des progrès de la personne coachée est vitale, tout comme l’est l’utilisation opportune du feedback positif. Une approche pragmatique se traduit par des actions concrètes et l’application des résolutions prises. Enfin, le coach est un motivateur. Il aide la personne coachée à garder à l’esprit les avantages en jeu et à se ressourcer, surtout face à un retour difficile ou à des résultats moins rapides que prévu.

Comment positionner et structurer un processus de coaching pour obtenir un effet maximal ?

“Il y a trois conditions essentielles pour le démarrage d’un processus de coaching”, explique Philippe Bazin.:

1. La conscience qu’a l’entreprise de ses enjeux autour d’un individu,
2. la conscience qu’a l’individu de ses propres défis,
3. le choix du coach”.

Définir le problème..
L’art de découvrir le vrai problème, voilà ce qui distingue le coach expérimenté de l’apprenti. Ceci implique la capacité de faire le voyage des symptômes aux causes, de remettre en cause les hypothèses, de créer une synthèse entre des signes contradictoires et de dessiner ainsi un “problème” ou “diagnostic” clairement défini. Notre image de la réalité (notre “filtre”) est unique et guide notre comportement. Trois ‘filtres’ sont actifs et nécessaires pour un coaching réussi. Ils concernent la signification, la volonté et les capacités.

Signification..
Le coach et la personne coachée se demandent : “Est-ce que je connais et comprends l’objectif ?” Tout comme pour un système GPS, la destination suppose un point de départ, une image claire de la véritable situation actuelle. La compétence comportementale de la personne à coacher est la plus difficile à évaluer. De nombreux outils peuvent nous y aider.

Volonté..
Le coach se demande “Est-ce que je veux vraiment qu’il ou elle réussisse ?” et demande à la personne coachée : “Est-ce que vous voulez vraiment le faire ?” Le “plaisir” facilite la motivation.

Capacités..
Le coach se demande “A-t-il ou a-t-elle tous les moyens de le faire ?”. “La situation est-elle suffisamment claire pour établir une feuille de route ?”. Le coach demande ensuite à la personne coachée : “En êtes-vous capable ?”. Il l’accompagne ensuite vers la résolution suivante : “Je sais que c’est possible et j’ai déjà une bonne idée des mesures que je dois prendre”. Ces connaissances seront affinées et améliorées avec le temps.

Ces trois questions en engendrent une autre ::
Sommes-nous d’accord pour dire que le défi est...?
Sur la base du “diagnostic” final, nous devons maintenant trouver des solutions. Par exemple, comment la personne coachée va-t-elle “changer de perspective en agissant” ? Si Anne éprouve des difficultés à gérer son temps, comment peut-elle concrètement modifi er les réfl exes associés à sa conviction que “tout doit être fait pour hier” ?

Définition des solutionsLe problème est clairement défini et le coach et la personne coachée peuvent désormais trouver des réponses, toujours autour des questions de signifi cation, volonté et capacités.

En matière de signification : l’action de déterminer les défis de la personne coachée. Ceci nécessite de défi nir d’un commun accord des objectifs concrets qui donneront un sens à l’action. La façon d’y parvenir opérationnellement dépend de la capacité de la personne coachée à s’auto-coacher.
Comment définir des objectifs ? (‘voir “modèle de coaching en trois phases”).

En matière de volonté : l’acte de défi nir l’état futur souhaité de la personne coachée, ses avantages et comment la personne pourrait le ressentir. Le coach rappelle à la personne coachée les valeurs et les principes de leur relation. Si par exemple l’une de ces valeurs est “nous exprimons nos besoins”, un principe pourrait être que la personne coachée lève la main si elle se sent bloquée.

En matière de capacités : le coach et la personne coachée doivent avoir une idée claire de leurs responsabilités. La responsabilité du coach est de guider, d’aider et de veiller à être disponible et compétent(e). Un point important, surtout si le coach est également le manager de la personne coachée. La responsabilité de la personne coachée est de s’engager à s’impliquer dans le processus, et à garder l’esprit ouvert.

Répondre à ces trois questions présente deux avantages : l’adoption d’une attitude positive par la personne coachée (la conviction que “nous pouvons le faire”) et l’instauration de conditions dans lesquelles les deux parties peuvent travailler sur les points forts de la personne coachée.

Enfin, nous instaurons une incitation concrète au mouvement : des “séances d’évolution” régulières permettent aux deux parties de passer en revue les réussites, de prendre des résolutions sur la façon de les exploiter, de partager leurs impressions des points forts et des points susceptibles d’amélioration, et de réévaluer les objectifs. Les deux parties s’assurent que le processus reste sur la bonne voie, l’adaptent lorsque nécessaire et créent de nouveaux “mouvements” ou de nouvelles actions.

Outils de coaching

Comme point de départ d’un cursus de développement personnel, pour en mesurer le retour sur investissement, ou bien encore comme outil de “benchmark”, l’importance de l’assessment est indiscutable.

Des outils comme l’évaluation 361° , qui peut être réalisée de façon personnalisée et autonome - sont recommandés et proposés par Krauthammer.

• L’Approche ‘Auto-pilotée’ comprend une série de questions créées par la personne coachée (nous proposons également une ‘boîte d’outils’ de 40 exemples). Il/elle invite 8 conseillers à répondre aux questions, présentant les résultats de son enquête aux conseillers et à son coach.

• Par ailleurs l’évaluation 4LS étalonne des comportements observables des participants par le biais de 58 questions classées par compétences. Chaque compétence est organisée selon 4 niveaux de maîtrise : “Exemplaire“, “Opérant“, “Pénalisant“ et “Disqualifiant“.

• Pour finir, le centre d’assessment Krauthammer, accessible en anglais, français et néerlandais, est une plate-forme d’observation vivante gérée en direct (par Krauthammer), utilisant des scénarios basés sur des situations concrètes pour fournir une évaluation complète, interactive.